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俗話說“人在江湖，身不由己”，在市場中生存、發(fā)展的企業(yè)也離不開這句話。企業(yè)的發(fā)展受市場需求、企業(yè)愿景、企業(yè)核心競爭力、核心能力、企業(yè)運營、企業(yè)文化等內外諸多因素所影響，在眾多因素共融在一起，伴隨著企業(yè)成長的過程中，大多會發(fā)生摩擦，融合的過程，這些過程無外乎：
戰(zhàn)路傳達，自上而下的組織信息能否準確的傳遞到每一個層面？
溝通效能，無論對上、平行、對下的溝通是否便捷高效？
部門協(xié)同，架構的合理性，跨部門協(xié)作，是否突破了業(yè)務壁壘？
運營流程，流程是否簡便，快速滿足需求，為執(zhí)行者減負？
組織分工，責權利明確，并且全員明確如何實施？
人才與企業(yè)的融合，人才是否能夠可持續(xù)的獲得發(fā)展？
面對摩擦、融合過程中的這些問題，大多企業(yè)僅僅做到了“望、間、問、切”的前三步，看到了企業(yè)發(fā)生的問題，問題的表現(xiàn)，受眾的需求、隨后便急迫的設計培訓、既想加入前沿的技術 (LD+TD的學習設計）、又想要前沿的內容，盡可能的融在培訓當中，既想要高大上，又想要接地氣。
這樣做似乎也可以實現(xiàn)解決問題的效果，但是解決到什么程度“是治標還是治本”？那就要看效果的持續(xù)性。
獲取持續(xù)性的效果，最佳動作是企業(yè)通過“望、聞、問、切"的第四步驟，深入到問題發(fā)生的場景中，摸清在場景中發(fā)生問題的共性原因，(畢竟聽來的信息還是會融合或多或少的主觀想法，與客觀事實存在差異），這樣對于從根本上解決問題會產生積極作用。當我們深入到問題的根本原因分析時，不難發(fā)現(xiàn)，治本的方法是依靠“文化”來實現(xiàn)。
文化，在實施的過程中，存在上墻文化，紙面文化的共性現(xiàn)象，雖然這是必要的文化落地的基礎動作，可是依然存在企業(yè)將“上墻文化、紙面文化”作為文化落地的主要方式，這樣的動作會帶來以下結果：
員工對于文化的理解各持己見；
員工對于文化的重視程度偏低，誤以為上墻、紙面這些是“形式主義”；
員工記得住，用不上；
員工記得住，不知道怎么用。
形成了這樣的認知后，無形當中企業(yè)也形成了一種文化，“無效文化”基于這種文化的驅動，自然會發(fā)生，溝通不暢、信息傳遞不準確，跨部門協(xié)作不通暢，管理效能低下等現(xiàn)象。
形成“有效”文化，企業(yè)需要依照頂層設計、中層規(guī)劃、基層執(zhí)行的三個維度開展相應的行為動作。
No.1頂層設計
公司期望通過文化體現(xiàn)什么？ 實現(xiàn)什么？公司的文化是怎么來的？公司文化對于員工的行為怎樣才能產生指導的意義？上述問題的答案，是形成有效文化的必要因素。然而部分公司在企業(yè)文化設計的環(huán)節(jié)，存在著以下現(xiàn)象“老板主觀覺得公司的價值觀應該是xxx，手寫下來之后，讓人力資源整理，于是便開啟了排版、設計、上墻、考試的一系列動作”，效果可想而知，一個人的觀點怎么可能被所有人都認可？
在進行頂層設計的階段，作為公司層面，需要結合文化的使用目的（暨上述問題的答案），從以下四個方面進行思考：
No.2中層規(guī)劃
在頂層設計之后，企業(yè)需要開始執(zhí)行前的行動規(guī)劃。眾所周知，華為的《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數(shù)年。目前，相當一部分企業(yè)期望通過學習華為的企業(yè)文化，來實現(xiàn)自身企業(yè)的良性、健康發(fā)展，可是單從時間上的投入，不難看出存在"急功近利"的想法，華為歷時多年，才形成的《華為基本法》，又歷經多年的推行，才形成了華為文化，想學習華為的企業(yè)，怎么可能短短幾個月，或者一兩年就可以學得會華為的“精髓”。由此可見，對于文化的重視程度、以及對于文化落地的難易程度存在錯誤的估計。
開展文化活動規(guī)劃的這一動作需要中層歷經：
?啟動：澄清活動意義、價值;
?調研：荻取基于企業(yè)核心竟爭力、核心能力，員工展現(xiàn)的價值觀、想法、行為；
?整合：將共性的價值觀、想法、行為進行提煉；
?共創(chuàng)：對價值觀、行為進行結合時局的解讀；
?輸出：形成輸出物。
經過反復驗證，產出對于員工踐行有指導意義的輸出物。
No.3 基層執(zhí)行
在執(zhí)行的層面最重要的是，借用華為的一句名言：“誰來呼喚炮火，讓聽得見炮聲的人做決策”！推廣文化，似乎是最頭疼的一件事情，大部分負責文化推廣的職場人士，會選擇拜托獵頭，去挖知名企業(yè)，負貴文化工作的候選人，也有請第三方來做的，還有號找各種公司文化推廣文案的，上述的做法，恰恰與華為的這句話相反，華為是“淮來呼喚炮火，讓聽得見炮聲的人做決策”，而上述企業(yè)卻是“閉門造車"找各種符合自己偏好的“汽 車零件"產出了“邁巴赫的車身、米其林的輪胎、帕加尼的發(fā)動機、賓利的座椅、寶馬的車燈”這樣的結果在落地的時候，還有多少企業(yè)的自身特色？ 依照這樣的方式推廣文化，勢必會形成員工對外部文化的關注，忽視自身企業(yè)的文化，無論在溝通、管理、體系運營的過程中，均會出現(xiàn)主觀分歧，尷尬的是，出現(xiàn)問題后，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳“沒有關注到產生問題的根本原因“文化尚未統(tǒng)一”！突出的表現(xiàn)，就是工作溝通，協(xié)作的過程中下意識的說出“你看xx公司是這樣做的”。
文化推行與其閉門造車，不如發(fā)動踐行者的智慧，真正做到文化是“取之于民、用之于民“。
綜上所述，文化，是組織內部體系化運營的“核心”，只有“核心“健康的發(fā)展，才不會出現(xiàn)管理效能低下、溝通不暢、人員效能參差不齊等等表象上的問題。
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