每到年終，往往也是員工和領(lǐng)導(dǎo)的“兩難”時刻。員工要總結(jié)過去一年的成果、為來年目標立下flag；而領(lǐng)導(dǎo)也通常在這個時段跟據(jù)員工們過去一年的績效和努力水平來決定給誰升職加薪，以此激勵他們來年為公司帶來更多驚喜。
然而，領(lǐng)導(dǎo)者們需要知道的是，升職、加薪并不能完全滿足員工的需求，尤其是在年輕人追求維度越來越多元化的今天。
那么，年終激勵究竟該怎么做？
記住，績效不是一個永遠的標簽，沒有人永遠是“卓越績效者”，他們只是在上個季度表現(xiàn)良好而已。
為了做好成長管理，你需要了解團隊中每個人的動機，也需要知道每個人的長期目標，知道他們當前的狀態(tài)是否與他們的動機和長期目標相吻合。只有足夠了解你的下屬，你才能夠在正確的位置放置正確的人，分配正確的任務(wù)給正確的人。
1、兩類理想型員工
我們把有著平穩(wěn)成長軌跡的員工稱作，成長之星，有著陡峭成長軌跡的員工稱作超級成長之星，兩類員工對團隊的績效一樣重要；穩(wěn)定性和成長性一樣重要。這兩者的恰當組合會隨時間改變，但無論何時，你都需要這兩類人。
“陡峭的成長軌跡”通常情況下是以快速成長為特征的，即快速學(xué)習(xí)新的技巧或是完善當前擁有的技能。但這不是成為管理者的軌跡，大量個體貢獻者的整個職業(yè)生涯都處于陡峭的成長軌跡中，而多數(shù)管理人員則擁有平穩(wěn)的成長軌跡。
如果把超級成長之星放到成長之星的崗位，他們會表現(xiàn)得很糟糕；同樣，成長之星也會討厭超級成長之星的職位。
2、給成長之星認可和獎賞，但不要晉升
管理成長之星的最佳做法是什么呢？你需要認可他們，讓他們保持心情愉快。對多數(shù)老板來說，“認可”可能只意味著“晉升”，但這是錯誤的。
晉升通常意味著將這些人放到不合適或是他們不想要的位置上。關(guān)鍵是要用其他方式認可他們的貢獻，形式可能是發(fā)放獎金或增加薪酬。如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會或是其他的大場合中發(fā)表演說；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人更快適應(yīng)自己的角色；如果他們很害羞，那就確保你和團隊中的其他人私下對他們的工作表示感謝。仔細考慮如何給予他們獎勵。如果你的組織有績效評價或獎金紅利，請確保對成長之星一視同仁。
在有些公司，成長之星無法得到他們應(yīng)得的績效評價，因為最高分都留給了等待提拔的員工。許多公司都會對“優(yōu)秀員工”數(shù)量進行限制。避免“分數(shù)通脹”沒有錯，但這種無意識的結(jié)果經(jīng)常導(dǎo)致成長之星得到的評價比他們應(yīng)得的要低。事實上，所有的優(yōu)秀員工都應(yīng)該得到最高評級，尤其是當績效評價對工資有影響的時候。
給與尊重
在了解的公司中，蘋果能為成長之星創(chuàng)造最好的環(huán)境，它建立了一套為便于專業(yè)知識的深度探索而完善優(yōu)化的組織體系。公司不設(shè)置“總經(jīng)理”職位，也沒有專門的iPhone（蘋果手機）部門，而是由運營系統(tǒng)工程師、相機專家、音響發(fā)燒友、屏幕專家一起圍繞iPhone工作?？倳腥藢Ξa(chǎn)品的某些功能比別人了解得更為透徹，并因此受到尊敬。
當人們熱愛并且擅長他們的工作時，就會感覺生活很美好。企業(yè)的晉升制度對很多人來說并沒有激勵效果，那些處于平穩(wěn)的成長軌跡上的人也經(jīng)常被輕蔑地認為是“替補選手”或是“失敗選手”。
為了更好地管理這些人，擯棄那些貶義的描述很重要。那些可以找到自己熱愛5年、10年甚至30年工作的人十分幸運，即使這可能不會實現(xiàn)某種形式的進步。擁有這些員工的團隊和老板也很幸運。偉大的老板從來不會將做出卓越貢獻的人認定為“失敗選手”。相反，他們會尊重并珍惜這些可以使團隊穩(wěn)定、團結(jié)、有成效的人才。
沉迷于提拔的危險
《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一書中描述了一個現(xiàn)象：如果人們晉升到超出他們能力范圍的職位，就會達到一個所有人都不滿意的狀態(tài)，特別是對那些被提拔的人來說。
錯誤的提拔還有另外一種可能：人們能夠勝任下一份工作，但在現(xiàn)階段，他們不渴望晉升。我有一個同事曾認真規(guī)劃過，當他有第一個孩子的時候，他想留在自己的崗位上，以有時間回家照顧小孩，而老板卻對他有著不同的規(guī)劃——想要提拔他。當他得知自己要升職時，他拒絕了。當被告知這是不可選擇的，他選擇了離開，真是可惜。
不要對你的成長之星做類似的事情！
3、讓超級成長之星永遠處于被挑戰(zhàn)的位置
讓超成長之星開心的最佳方法是挑戰(zhàn)他們并且讓他們持續(xù)學(xué)習(xí)。給予他們新的機會，即使有時這個任務(wù)似乎無法獨立完成；找到他們適合的下一份工作；與他們建立認知伙伴關(guān)系。在你的團隊或組織外找到他們的導(dǎo)師——一個可以比你給予更多的人。
同時，確保不要太過依賴他們；讓他們教團隊中的其他人去承擔他們的工作，因為他們不會長久地待在現(xiàn)在的職位上。
不要壓制或限制他們
不要壓制這些人，說不定有一天你會為他們打工并為此感到高興。
谷歌在這方面做得最好，它適當?shù)靥峁┝吮Ｗo措施，所以管理者無法扼制下屬的雄心壯志。公司采取措施限制管理者的權(quán)力，以避免影響擁有陡峭的成長軌跡的員工發(fā)展。
例如，在谷歌的工程部門，如果員工想要晉升，要由其本人提名，委員會來做最終決定。包含工作成績和推薦意見的“晉升數(shù)據(jù)包”形成之后，委員會就會進行研究并決定是否讓其晉升，而員工的管理者并不在委員會中。管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個人忠誠而非卓越績效帶來的晉升。
不是每個超級成長之星都想?yún)⑴c管理
想象一下，如果有人對阿爾伯特·愛因斯坦說，由于他在相對論研究上取得了長足的進展，所以他需要承擔起管理團隊的責任，而不是在他原來的工作上花費太多時間，結(jié)果會怎樣呢？可能會導(dǎo)致一個失敗的愛因斯坦，一支士氣低落、管理不善的團隊，以及人類對宇宙理解的重大偏差。
不過這種事情一直在發(fā)生。在很多偉大的工程師和銷售人員晉升為管理者后，他們的事業(yè)都變得很糟糕。為什么會這樣？因為沒有別的職位可以讓他們晉升，來實現(xiàn)他們想要的成長軌跡。
如果人們成為領(lǐng)導(dǎo)只是為了“取得進步”，而不是因為他們真正想做領(lǐng)導(dǎo)的工作，那么即使在最好的情況下，他們也只會成為敷衍了事的領(lǐng)導(dǎo)；通常情況下，他們會成為非常差勁的領(lǐng)導(dǎo)。
當管理成為獲取更高薪酬的唯一途徑時，管理的質(zhì)量就會下降，那些不愿從事管理工作的員工生活也會變得痛苦。
4、提高標準，刺激中間狀態(tài)的員工
說來遺憾，很多人從來沒有找到過自己真正擅長的工作，因為他們長時間在一個錯誤的工作崗位上，以至他們在做出任何改變時都需要后退一到兩步。他們也許逐漸依賴于當前職位所帶來的聲望和收入，并且迫于家庭的壓力，而繼續(xù)從事這份工作。
領(lǐng)導(dǎo)也會有很多理由讓這些員工留下：不確定可以找到更好的繼任人員，訓(xùn)練新員工也需要時間和精力，他們喜歡這個人并認為鼓勵他去尋找更適合的工作是不公平的。
缺少勇氣與精力會導(dǎo)致個人潛能的巨大喪失——使生活陷入平淡和絕望。把那些做不到出類拔萃的人認定為“平庸”，認為他們做不好任何事情，既不公正也不友善。過分同情的老板通常做的最糟糕的事，也許就是讓這些員工繼續(xù)自己的職業(yè)路徑，這會浪費很多種可能性。
當然，公平地對待這些人需要你足夠了解他們，明白他們不出色的原因；如果他們僅僅是處在一個艱難的時期，那么最好給他們時間和空間去恢復(fù)，然后再推動他們比現(xiàn)在付出更多。
從多個角度來說，作為老板，你的工作就是制定以及維護工作質(zhì)量標準。從短期來看這可能很殘酷，但從長遠來看，降低標準才是唯一殘酷的事。在管理那些工作做的還行但不夠優(yōu)秀的員工時，不要落入過分同情的象限！
每個人在某一方面都可能非常優(yōu)秀。
要想組建一支能取得卓越成果的團隊，每個人都需要做出卓越的工作。接受平庸對所有人來說都不是好事。
5、和處在負成長軌跡的員工說再見
當員工表現(xiàn)不佳并且你已經(jīng)向他指出了問題的實質(zhì)，而他仍然沒有表現(xiàn)出任何進步的跡象時，你就必須解雇這個人了。如何處理這類問題，將決定你是否能夠成為一名成功的老板，因為這會給所有人傳遞一個清晰的信號：你對員工本人的關(guān)心是否多于對他們工作的關(guān)心。
毫無疑問，對員工本人來說，被解雇是最讓人難過的事。這對他們的影響很深，影響會蔓延到他們的家庭，使他們面臨財務(wù)困境、婚姻問題、失去醫(yī)療保險。最糟糕的結(jié)果是，看著他們所愛的人遭受痛苦。
所以，我們應(yīng)該不惜一切代價避免它——再說一遍，這對所有人都會產(chǎn)生消極影響。我們要認真慎重地提出解雇。
不要對一個人的看法一成不變，盡管這是件很難的事。記住，沒有人會永遠位于陡峭的或是平穩(wěn)的成長軌跡上，這很重要。
記住人們的表現(xiàn)會隨著時間改變，這也很重要。
不要給別人貼上“卓越績效群體”的標簽。
所有人都會偶爾不在狀態(tài)。在我們的職業(yè)生涯中，大多數(shù)人都會經(jīng)歷波動。有時我們處于學(xué)習(xí)模式或是轉(zhuǎn)變模式；有時我們處理事情的輕重緩急發(fā)生了變化：配偶獲得了新工作，我們需要更顧家，或者我們需要在工作之外的事情上花費時間和精力。
確保你每天都用嶄新的眼光看待團隊中的每個人。人們在不斷進步，所以你與他們的關(guān)系必須一同變化。要做到個體關(guān)懷，不要把他們簡單歸類后不再做出任何改變。
